ERP（即：企業資源計(jì)劃）是一種通過計(jì)算機(jī)系統固化了的管理(lǐ)的方法，它可(kě)以讓企業更合理(lǐ)地配置企業資源（包括人(rén)員(yuán)、物品、資金、設備、信息等），優化業務，提高企業的管理(lǐ)水平，增強企業的競争力。它不隻是一套計(jì)算機(jī)系統，更是一套現代化的企業管理(lǐ)思想和理(lǐ)念。它的最終目的是爲了将企業業務電腦化，要求業務必須與ERP軟件(jiàn)緊密結合起來(lái)，借助軟件(jiàn)功能開展日(rì)常工(gōng)作(zuò)，最終達到以數據說(shuō)話(huà)的目的。ERP所強調的是人(rén)、财、物、供、産、銷全面結合、全面受控、實時反饋、動态協調、以銷定産、以産求供，效益最佳、成本最低，流程式管理(lǐ)、扁平化結構，是企業物流、資金流、信息流和知識流相(xiàng)結合的全面的企業管理(lǐ)工(gōng)具，它的運轉需要整個企業全面投入配合。

在成功實施ERP後會給企業帶來(lái)哪些好處呢(ne)？多數企業認爲，最爲顯著的是帶來(lái)直接的經濟效益的提高，其次是管理(lǐ)的标準化、規範化，然後是行業競争力的提高。另外，它還(hái)對企業形象改善、管理(lǐ)思維提升、員(yuán)工(gōng)積極性的激勵方面都(dōu)有所幫助。其中，認爲可(kě)提高經濟效益的占63%，更利于科(kē)學、規範化管理(lǐ)占13%，管理(lǐ)思維提升占11%，企業形象的提升占8%，提高員(yuán)工(gōng)積極性的占5%。

企業爲什麽要引進ERP？

當企業發展到一定的階段，常規的管理(lǐ)顯然已不能滿足現實發展的需要，所以如(rú)何實現規範化、标準化的管理(lǐ)來(lái)提高企業經營效益，就(jiù)成爲一個新的議(yì)題。如(rú)果不建立與之相(xiàng)适應的管理(lǐ)信息系統，就(jiù)很難在這個競争日(rì)趨激烈的時代獲勝。21世紀是網絡經濟、電子商務的信息化的世紀這是毋庸置疑的，而一個真正的電子商務必須包括網上商務（B to B）、客戶管理(lǐ)（CRM）、供應商管理(lǐ)（SCM）、企業内部管理(lǐ)（ERP）四大(dà)系統，因此企業當前首要的目标是實現企業内部管理(lǐ)與ERP整合，實現資源充分(fēn)有效利用、運作(zuò)效率提高、成本的降低和準時交貨承諾的保證，在擁有了ERP“後台”這一核心的基礎上再與“前台”的網上商務集成在線實時運作(zuò)，跨進電子商務時代。所以，企業要規範化、規模化、國(guó)際化，則ERP的引入是必然的（美國(guó)90%以上的企業都(dōu)是采用ERP系統進行運作(zuò)的，“客戶--企業--供應商”通過互聯網在線實時運作(zuò)，緊密聯系，故其電子商務的應用比較普及，目前國(guó)内實施ERP的企業也如(rú)雨(yǔ)後春筍，電子商務平台這一大(dà)環境也正逐漸成形。）雖然對國(guó)内多數企業來(lái)說(shuō)，電子商務在現階段還(hái)是有些不現實，但(dàn)企業信息化已是迫在眉睫，無論是從(cóng)管理(lǐ)、生(shēng)産、銷售、服務、還(hái)是從(cóng)行業競争、世界經濟趨勢來(lái)說(shuō)，如(rú)果不進行相(xiàng)應的改造，是無法适應發展需要的。ERP的實施已經成爲企業發展戰略的一部分(fēn)，是和企業的發展息息相(xiàng)關的。

企業在什麽時候引進ERP較适宜？

企業實現ERP必須選擇合适的時機(jī)，成功實現ERP的最佳時期是在企業的興盛期及呆滞期，在創業期和衰退期上ERP是很難成功的。在興盛期及呆滞期，企業會居安思危或尋求出路(lù)，很自(zì)然地産生(shēng)了革新念頭，這是成功實現ERP的最佳時機(jī)。但(dàn)企業在上ERP項目前必須清楚企業的現狀，明确引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都(dōu)會做到有的放(fàng)矢。

對于迫切需要理(lǐ)順管理(lǐ)的企業--要上。很多企業在創業階段，往往會忽略内部的一些管理(lǐ)，包括執行制度的建立、運作(zuò)規程建立、企業文化的發展等，這種企業發展到一定規模後，企業會陷入一種理(lǐ)不清的混亂狀态，對于這類企業上ERP目的就(jiù)是爲了借助ERP的力量理(lǐ)順管理(lǐ)問(wèn)題，借助軟件(jiàn)功能的應用進行規範管理(lǐ)。

對于迫切需要完善信息管理(lǐ)的企業--要上。企業在發展過程中經常會發現内部統計(jì)數據滞後，跟不上市場的快(kuài)速反映，重複統計(jì)工(gōng)作(zuò)煩瑣，數據出處不唯一，甚至誤導決策者，究其原因就(jiù)是内部信息還(hái)沒有共享。這種企業上ERP的目的是先實現數據統一，再通過ERP信息化和管理(lǐ)理(lǐ)念督促企業管理(lǐ)的完善和提高。

對于發展受限，迫切往更高層次發展的企業--要上。企業的決策者很清楚，企業要生(shēng)存，發展才是硬道理(lǐ)，所以他(tā)們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現ERP見(jiàn)效是最快(kuài)的，因爲決策者已很清楚首要解決的焦點問(wèn)題，包括營銷問(wèn)題、内部生(shēng)産配套問(wèn)題、财務資金運作(zuò)問(wèn)題以及更深層的企業國(guó)際化問(wèn)題等，所以需求定義時隻要将這些問(wèn)題細化即可(kě)，實施時也明确了實施次序，實施重點。

企業實施ERP需要哪些投入？

可(kě)以說(shuō)ERP是一種需要重投入才能成功及産生(shēng)效益的管理(lǐ)工(gōng)具，這種投入主要包括資金、人(rén)員(yuán)和時間，沒有盡情的投入，ERP是不可(kě)能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件(jiàn)及硬件(jiàn)的投資；在人(rén)員(yuán)方面，必須有一個核心的機(jī)構在推行這工(gōng)作(zuò)，并視爲企業日(rì)常工(gōng)作(zuò)的一個重要部份。在資金投入方面，要根據企業的具體(tǐ)情況，充分(fēn)考慮企業規模和企業的承受能力，較科(kē)學的是按占産值的千分(fēn)比來(lái)計(jì)算，億元以下企業投資比例一般爲8-12‰，産值1-5億元企業投資比例一般爲4-8‰（注：我司是1.7億元×4‰=68萬元），産值5-10億元企業投資比例一般爲2-3‰，産值10億元以上的企業可(kě)視實際情況而定或考慮2‰左右的比例。在ERP軟件(jiàn)方面，既不盲目追求最好，也不因爲舍不得(de)花錢而引入不成熟或一些冷(lěng)門(mén)的ERP軟件(jiàn)。實施ERP項目決策者必須清楚認識ERP的真正作(zuò)用，這點非常重要。成功實施ERP的關鍵在于企業的總體(tǐ)素質，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。因爲ERP項目想在很短(duǎn)的時間内産生(shēng)明顯的效益幾乎是不可(kě)能，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下【特别是它将涉及到部門(mén)職能的重新劃分(fēn)、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分(fēn)配、管理(lǐ)觀念的轉變、工(gōng)作(zuò)環境和習慣的重新适應、特别是員(yuán)工(gōng)的觀念等複雜因素】決策者的支持态度很可(kě)能會從(cóng)實質性的支持改變爲形式上的支持，造成實施進度停滞不前，甚至最終取消項目。很多企業在ERP的實施初期都(dōu)很順利，可(kě)到了數據初始化階段、系統并行階段就(jiù)出問(wèn)題，特别是并行階段，在這階段對于業務人(rén)員(yuán)來(lái)說(shuō)工(gōng)作(zuò)量會成倍增加，而業務人(rén)員(yuán)的重點仍是放(fàng)在舊的運作(zuò)方式上，新系統隻是試用，對數據跟進往往不主動，結果造成越并行越亂，最後是對ERP系統失去(qù)信心。在這時候領導必須堅持先上再說(shuō)的原則，強迫切換才行。實施完畢後，決策者還(hái)必須時常關心ERP的應用情況，并支持ERP的考核部門(mén)做好監督、改進工(gōng)作(zuò)，使ERP的工(gōng)作(zuò)可(kě)以持之以恒。